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汉庭连锁酒店季琦我曾站在盲目扩张的悬崖

发布时间:2021-01-21 20:09:24 阅读: 来源:加香机厂家

季琦:汉庭连锁酒店创始人、执行董事长

竞争的压力与虚荣的动力混合在一起,使季琦与汉庭在2007年大力展开扩张。于是,汉庭创业以来最大的教训上演了……

“教训?”听到这两个字季琦略有迟疑。

“讲我们拉肚子的事情是吧?”季琦嘿嘿一笑,随即恢复了他一贯充满个人魅力的语气。“没问题,我已经反省很久了!”

2010年3月28日,汉庭成功登陆纳斯达克。创始人季琦也因创立携程、如家,成为中国第一个上演IPO“帽子戏法”的创业者。

焦虑

2007年脑袋瓜子发热、盲目扩张,是我做汉庭最大的教训。

做汉庭之初,我就把做世界酒店业领导者作为我的愿景。离开如家时,我签订的协议规定两年内我不能从事经济连锁酒店行业。可2005年、2006年正是行业井喷的时候,等我2007年杀回市场,如家的规模已经非常大了,7天也已经有100多家店,很成规模了。

我一直在想,我到底能不能赶上市场,确实是很着急。那时我脑袋中的目标,就是要把汉庭做成世界级规模的公司,而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

当我看到自己离目标越来越远,别人却离目标越来越近时,我特别着急。一着急自己就乱了阵脚,就开始拼命扩张。

季琦承认,那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起,却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出,一个顺理成章的猜测是,他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过,三家公司自己所占股份比例不同,就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业,汉庭无法避免被拿来和如家相比较。

我有我的问题,南雁是我的部下(郑南雁,现任7天CEO),孙坚(现任如家CEO)是我的后任,他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!

那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂,7天、如家也疯狂。我并没有看到自己真正的优势,却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让我对自己判断失误,看待汉庭的标准就不一样了。

2008年的未来之星,汉庭没有当选(编者注,当年选的是七天酒店)。当时我还生气呢,为什么没有评我们啊?当时的虚荣心可见一斑了!

汉庭当时做了几件错事,第一件事情就是收购。当时我们钱也不多,收购不起大的公司,只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店,租期也就是八年十年,当年我甚至不太考虑这些。

第二就是进入一些不该进入的城市,比如南宁、桂林,按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业,比如义乌店,一平方米租金一块钱,非常贵。后来调整时,我们在南宁停了一个店,在桂林的店停了几年之后才又开。

这样的错误,07年我们犯了许多。只顾规模,不顾商业规律,好像那一年我们换了三个CFO。并不是我对CFO不满意,在公司一味的追求速度和规模的时候,很难有CFO能承受住这些。

何况,当我自身心态不好的时候,身边很多人会不知不觉受到我的影响。

刹车

经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久,就遭遇了一个集体的寒冬,资金链在不同程度上受到影响。期间,如家收购七斗星后,财报出现亏损,引发股价暴跌。

好在季琦是一位经验极其丰富的创业者,即便曾经疯狂的汉庭,也不是一辆停不下来的车。

季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙,及时从行业的狂热中跳了出来,可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整—“悬崖勒马”。

幸好盲目扩张的后果没有恶性爆发。因为在不冷静的时候你看不清自己,甚至感觉不到你正在走近危险。

在那种狂热的心态下,大家都认为,只要我的店面开得多,一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多,还不敢拼命地倒腾。我们刹车了,许多公司才开始跟着慢慢刹车。

我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才,比如现任CEO张拓,他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过,喜欢用数据、行业规律和我对话,他们的判断提醒我了。

另一个机缘是09年4月我和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面,他说“规模不重要,质量最重要”,这话就像打雷一样印在我脑子里。

见到杜布吕那天,我问了他几个我最困惑的问题:中国市场同行拼命发展你怎么看;如果都是直营,市场规模、品牌影响力是不是太小?他全部用“速度不重要,质量最重要”这句话来回答我。

哎呀,我觉得杜布吕真是太睿智了,不是聪明,是睿智。一个在酒店行业做了一辈子被奉为神明的老头,一辈子的经验总结就是这一句话。

那时我感觉不对,正在犹豫,他的意见和我的想法碰到一起了。汉庭的调整已经开始,可在我的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。我没有那么自信,甚至一边做一边怀疑,我这样做对吗?

很多事情真的要看阶段,看机缘。

其实杜布吕要是早点说给我这句话,比如汉庭盲目扩张的时候,没准我真的听不进去。汉庭的刹车真是悬崖勒马。

刹车从我开始,还得一层层贯彻下去。

首先,我们“全党全民”读一本书《从创业型企业到成熟管理方式的转变》,这本书非常好。在杭州我给汉庭的干部们上课,人手一本,写读书笔记,然后讨论,真的像毛主席那个时代一样。这本书我在长江商学院读书的时候就看,觉得真好,是一本宝书啊!

然后由张拓、张敏两个人在公司内实践,把公司内部盲目乐观投资的情绪、文化扭转过来,从管理上组织上文化上,统一思想。

汉庭在全国签退了20个物业合同,有的退点钱,有的转加盟店。并没损失多少钱,我们公司很抠门的(调侃地一笑)。退租也没花多钱,也就是几百万;很多项目装修什么的也没开始,就是签了合同。

扩张的时候我们招了很多人,要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗,去伪存真,把原来不太合格的人淘汰下来,而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机,许多公司在裁员,这样的安排,员工觉得汉庭还是不错的。

虽然那时没有什么大的危机爆发,但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如,有的新店可能还没装修好,还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。我们内部有一个顾客满意度调查,07年末、08年初降到最低点,随后才逐步回升,现在在行业内已是比较靠前的位置了。

经过调整之后,我们所有的事情都不一样了。当你回归到事物的本质,就会有一种“对了”的感觉。我回归到汉庭的本质,做内在的提升,感觉就对了。经济酒店行业“做”和“做好”差别很大,原来我就是“做”。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡,但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线,包括我设计的卫浴双开门,每一项投入成本都很大,这些细节多了累积起来,客人来了感觉肯定就会不一样。

我们的转变非常的及时,如果没有那一次转型,没有汉庭的今天。

我极其认同杜布吕,并不代表以后汉庭就只做好自己,不看其它品牌。绝不会,我不是那种一朝被蛇咬三年怕井绳的人。何况纵观世界酒店历史,就是一个并购历史。世界排名前十的酒店集团,包括洲际、雅高、万豪的历史,都有自己的并购历史。

或许我没办法知道今天我是否正确,我只有不断通过外面的镜子来照射自己的内心,不断地做修正。比如我们今天的想法,和很多美国一流的投资商一样,但也有许多和业内的做法不一样,它们都是镜子,有任何偏差,我就会去想为什么。

最重要的是我要保持谦卑,开放的心态。不要总觉得老子天下第一,以前真的有一段时间觉得自己是最厉害的。在这种心态之下,虽然我一直愿意倾听,但不一定听得懂。比如杜布吕的话,那时我就未必会像今天这样理解。

但自信和保持谦卑不矛盾,中国任何一位成功的企业家都是从错误中成长,一定是走过一段成长曲线,所有的伟大都是从混乱中产生的。

告别心魔

做汉庭,我已经把“自我”抛得很远。汉庭的目标就是我的目标,我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候,我一度很难受,但那就是我的转折点。

当时有两份合同摆在我面前,一份是1亿元甚至2亿元的债权融资,另一份是5500万元股权融资。这个决策真难啊!对我来说,做债权融资股权稀释最少,我也最有面子,“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资,数额说出来有点丢人,为了保证我的股权不被稀释,我还要自己拿出一大笔钱放到公司里去。

我从来不失眠,但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争,和自己的斗争,虚荣和责任的斗争,最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己,第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上,也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大,但是我赌不起,我不能为了短期利益签卖身契。

那个晚上我试图看清未来,但是看不清。你不要去预测未来,那是上帝的事情。虽然有很多对赌成功的案例,但也有很多失败的案例,我不能总是幸运儿。

我的目标就是汉庭的目标,做一个长久的有核心价值和灵魂的企业,做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候,我能把自己的一大笔钱放到公司里,今天看起来我保守了一点,吃了点亏,但我认为我赢了。

通过这件事情,我的心魔已经过去了。

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