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IT治理公司治理中的IT激励体系

发布时间:2020-07-21 18:12:45 阅读: 来源:加香机厂家

摘要:本文提出,IT治理是公司治理的一部分,是以股东为中心的企业利益相关者,为了让IT产生最大收益、解决IT决策中的信息不对称问题,而设计的与IT有关的决策、激励和约束机制。

关键词:IT治理

IT治理是从上世纪90年代中期开始受到广泛关注的研究热点,它部分继承了公司治理的思想,发展到现在已经逐渐形成了相对完整的学术及行业体系。对IT治理定义的研究,有助于我们整理IT治理思想的脉络,并在此基础上,形成对IT治理的重新认识。

一、 常见的IT治理定义

IT治理的定义较多,Broadbent说过,“IT治理是个热门话题,但看来没有人能准确说出它是什么,或者如何描述它。”Weill也对这种没有一致意见的情况表示忧虑,“IT治理定义的复杂性和困难性,是从IT中获得价值的最严重的障碍之一”。Peterson将这种情况称为“术语丛林”,每个新来者都在其中播下一粒种子。常见的IT治理定义如表1所示。

二、IT治理定义的混乱

那么,IT治理到底是指IT组织战略的结盟,或是与IT相关的组织决策体系,还是IT的组织架构设计?各学者的认识差别很大。从几篇重要的IT治理定义综述论文中就可看到差别。

Exler在2003年对IT治理的多个定义进行分类,提出了SPORT的五边形模型,指出IT治理可从五个方面着手:(1)战略;(2)制度和流程;(3)运营和组织;(4)规范;(5)技术。

McLane在2003年也对许多IT治理的定义进行了归纳,认为可分为5类:(1)强调组织内IT的构架体系;(2)构架体系侧重于控制;(3)构架体系侧重于协调;(4)以过程为中心侧重IT持续能力的建设;(5)以过程为中侧重于决策模式的建设。

Webb等在2006年对IT治理做了文献综述,他们认为,众多学者和业界对IT治理的认识可分为以下6个方面:(1)与组织战略相协调;(2)通过IT为组织创造价值;(3)IT绩效管理;(4)风险管理;(5)制度和流程;(6)控制和责任。他们最后指出,IT治理是公司治理的一部分,所以IT治理必须要从最高层进行推动,通过最高层进行领导和控制。

Simonsson在2006年对60个IT治理定义进行了分析,构建出一个三维模型,其中三维分别是:(1)决策域,分为目标(如战略)决策、技术决策、人员决策、过程决策;(2)决策阶段,分为明白、决策和监督三个阶段;(3)决策范围,分为战术层和战略层。作者认为IT治理可分为上述三个决策域,再将每个决策域分为三个决策阶段,每个决策阶段分为两个决策范围,共同构成一个金字塔形的IT治理体系。不同的IT定义,就分布在这个三维体系中的某个位置中。

以上的众多定义,几乎没有共同点,这种局面没有让IT治理变成“专家学者”,反而成了IT行业中包治百病的“江湖游医”。近年来缺乏对IT治理的深入探讨,也与这种将IT治理随意定义,不能奠定学科基础、缺乏合力推进的情况密切相关。

三、IT治理是公司治理中的IT激励体系

治理一词来源于古希腊语“Kubernan”,是指持续的引导和调整的过程,与导航的涵义相近。所以IT治理的本意,应是引导IT活动,持续地与变化的商业需求相适应。现代牛津英语词典将“治理”定义为:统领、影响或控制的行为、态度、事实或作用。从这个定义看,治理的概念应包括引导和驱动,它不是某种管理职能,而是一种影响或控制力。而在汉语环境中,治理表示统治和管理,在“治理整顿”、“综合治理”等词语中,治理还有强权介入、短期内取得成效的涵义,这样,IT治理经常会被组织的高层主管认为是“加强IT管理、整顿IT中存在的问题”;使用“IT治理”,也常被他们认为是IT管理中存在的重大问题。另一方面,IT服务及咨询的相关行业和机构,却利用人们的这种片面的认知,从某种程度上,更加误导了人们对IT治理这个概念的认识。

本文认为,IT治理是公司治理的一部分,是以股东为中心的企业利益相关者,为了让IT产生最大收益,解决IT决策中的信息不对称问题而设计的与IT有关的决策、激励和约束机制。这个定义有以下要点。

1、IT治理是公司治理的一部分,IT治理的主体是企业的股东。公司治理是在企业所有者(股东)不直接参与企业经营时,为保障自身的应得利益和控制企业风险,而设计的激励和约束企业管理者的控制体系。IT作为企业重要的资源,也由于其技术的复杂性和收益的不确定性,自然要引起股东的高度注意,他们需要通过IT治理来让IT发挥最大收益的同时规避风险。治理主体一般是股东,当然也可适当扩大为企业的利益相关者,如银行和其他债权人、顾客、上下游厂商、地方及国家政府等,但他们只能是参与到以股东为主体的IT治理中。

2、IT治理的目标是为了让IT产生最大收益。IT治理的形式并不重要,采用的IT治理工具也可以千差万别。为达到IT的最大收益,组织可能要设计IT的战略、IT的组织结构或IT与业务部门的协调机制等。比如,有关IT的决策权分配体系,这种体系可能是集权制、分权制或联邦制,可能是由IT部门、业务部门或相关委员会做出某个决策,在设计这种体系后,还要设计与这种体系相关的制度,如规则、流程、考核及奖惩办法等。这些都是复杂的过程,也是IT工具流行的原因之一,但IT的根本目标是股东们要从IT中得到最大收益。

3、IT治理着重解决IT决策中信息不对称问题。在IT决策中,股东与管理层占有的信息是不对称的。比如,管理层的IT经理,对某高风险低收益的IT项目有充分了解,这时他可以选择站在股东立场上,建议停止这个项目;或者站在自己的立场上,通过这种信息不对称谋取私利。从某种意义上看,IT决策中的信息不对称是不可避免的,但我们可以通过IT治理,最大限度地减少这种情况。

4、IT治理的核心是激励问题。所有IT战略的贯彻,或者IT与组织各部门的协调,或者IT服务质量提高或IT风险规避,都是由管理者实施的。如果不给他们合适的激励,让他们能从股东利益的角度来思考和解决IT问题,将不可避免地影响到IT管理的绩效,最终影响到IT的最大收益。所以,IT治理不关心“IT事”,而关心“IT人”。“IT事”的计划、组织、领导和控制是由IT管理来完成的,而IT治理应关注IT管理者,确保他们在“正确的位置上做正确的事”。

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